全球化趨勢下 跨國企業發展和個人生涯規劃
王定愷（85年畢，英特爾Intel亞太業務總監）╱黃兆年（95年畢，政治學系碩士生）紀錄整理
捨棄電機、轉考政治的精采人生
今天實在非常榮幸有這個機會回到系上來，跟大家分享我從畢業之後一路到現在的工作心得。英特爾是我畢業後工作的第二家公司，由於電子資訊業涉外性質很高，因此我曾派駐國外幾年時間。如果能對系上有所貢獻，當然要略盡綿薄，和大家分享一些個人的觀察和心得。
一開始我就讀電機系，但是數學很不好，所以就想電機系再唸下去也沒辦法往上爬，所以就參加了轉學考試，第一志願就是台大政治學系的國際關係組，因為我對涉外事務非常有興趣，後來很僥倖讓我考上了。我覺得政治學系和我現在的工作很有關係，這等一下會提到。我是先服過兵役才到學校唸書，然後還沒畢業就去上班了，畢業之後直接進入電子資訊產業，靠著過去在電機工程上一點點淺薄的基礎，但最主要被任用的原因還是因為台大畢業。
目前在英特爾負責亞太區的業務，英特爾在亞太區的營業額佔了全球營業額的五六成，我個人則負責亞太區約60%，每年超過100億美金的營業額，下面大概有六大單位，主要分布在新加坡、台灣和中國大陸，所以我的工作通常是到處出差，比較沒有機會待在台灣，不過先前的工作在台灣比較多。這是簡單介紹我在英特爾負責的工作範圍。
全球化浪潮與數位化趨勢
從西元前5萬年一直到1831年，人類歷史上出現許多改變人類生活的重大發明，大概以三百年為一個週期，在西元之前更久，需要五百年到八百年。慢慢地進入工業革命之後，時間就縮短了，在1768年和1803年中間，以三十年為一個間距。每一個重大發明的更新速度，不斷不斷在縮短，這代表很大的意義：人類文明的演進，正以一個史無前例的速度，往前持續地進行。
今天演講很重要的一個概念是全球化。我舉幾個簡單的數字，過去二十年之間發生了幾個比較大的指標。圖中GDP的成長緩步穩定地上升，但是在95年之後，國外產業投資就以一個非常非常快的速度向上攀升，同時GDP的數字跟全球國際之間的交易額，也以非常非常快的速度開始一路爬升。除此之外，資訊的交換，例如打電話、寬頻網路、手機、光纖等等，過去這些事情的成本是非常高的，以前的村莊只有一戶人家有電話，基礎建設的成本相當高，在過去人類為了溝通所付出的代價非常非常高，但是最近二十到三十年來，不管是光纖的成本、CPU的速度、電腦運算的速度、每單位面積晶片上面的記憶體，人類溝通的成本事實上不斷快速下滑。全球化的發生，有很多學術理論快速發展。我認為，通訊障礙的解除和溝通成本的降低，是替全球化浪潮推波助瀾的重要推手。
人類從沒有PC(個人電腦)，到了1981年有了第一台PC。再到1999年，總共花了18年時間，人類創造了1億2千1百萬台的PC，第一個一億台累積了18年的時間。2005年的時候，全人類就擁有了2億6千8百萬台的PC，這是第二個1億台。原本以十八年為週期的技術累積和電腦量的累積，第二個週期縮短到六年，是第一個週期的三分之一。至於第三個一億台，預計在2009年會發生，週期從十八年變成六年然後變成四年。這除了商業意義之外，還有許多政治及經濟上的意義。所有日常生活接觸到的資訊、文字、圖像、音樂等等，正以非常快的速度被數位化，唯有數位化，存取、交換、傳遞的成本才會降低，速度才會加快，這背後隱含網際網路上的政治及經濟的重大改革。這造成很大的經濟影響，很多產品因為網路可以做到無遠弗界的銷售，因此透過網路慢慢建立信用，之後他們生意源源不絕。在這樣快速的數位化過程裡面，本來很多事情被認為受到限制、不可能做到，現在沒有人可以限制你了，包括傳統對於國家和主權的認知。在整個全球化的過程裡面，數位化的力量扮演了非常關鍵的角色。
我們舉個例子，過去拉薩是個幾乎與世隔絕的地方，但藉由資訊科技、電腦和網際網路，拉薩就在你眼前，這個世界也就在拉薩眼前，不再受到地理條件的限制，因此拉薩不會變成化外之地、與世隔絕。在越來越快速的變革裡面，公司為了持續競爭，讓產品的生命週期減短，市場機制是一隻看不見的手，產品傾向功能更好、價格更便宜、上市速度更快，「速度」對公司來說太重要了。於是「整合」很重要，不同於單一的價值跟功能，產品本身要透過不斷推陳出新和功能整合，才能夠吸引到消費者的注意。對於公司、對於社會來講都是如此，不管是升學或者求職，如果只有單一技能就相對危險了，俗話說天時、地利、人和，天時、地利不太能控制，而人和有時能夠掌握，如果具有更多的整合能力，把不同的知識技術整合到自身的話，那會是很棒的事情。例如我有位檢察官朋友，具有資工系的背景，因此可能對智慧財產權的認知比一般檢察官多上一層，當遇到類似案件時，他在該領域就成為佼佼者。另外有位會計師朋友，同時擁有律師執照，因此他在執行會計業務的時候，對於法律有更深一層的認識，進而提升其競爭力。
英特爾的轉型歷程、國際生態鏈、及管理文化
因應快速變化的環境，也出現公司該如何變革管理的學門和討論。就好像英特爾，這家公司雖然知名，但也會因為競爭者的崛起而面臨內部及外部的挑戰，進而做出一些方向上的修正。首先是Intel 1.0，70年代英特爾剛開始的時候，本來是一家做記憶體的公司，後來日本同行物美價廉，打得英特爾抬不起頭來，本來記憶體是主業、CPU是副業，後來記憶體被打到快不行了，CPU毛利還不錯，所以開始考慮轉型做CPU。接下來進入Intel 2.0的時代，基本上訂價法則有兩種，一種是成本訂價法，另一種是市場價值訂價法，英特爾就是從成本訂價法走向市場訂價法，藉由廣告宣傳，把不知名的元件製造商轉型為知名的廠商，藉由品牌創造出價值，做出品牌區隔，所以Intel 2.0就是把裝在盒子裡的CPU拉出來貼上廠牌，讓大家知道它的名字。經過十多年的演變，90年代是英特爾的黃金十年，它每年以超過30%的速度成長，但是在2000年，千禧蟲引發的換機風潮，帶動了最後一波電腦高速成長的高潮，之後個人電腦市場的成長趨緩，這是因為一方面之前的成長太過快速，另一方面電腦也沒有功能創新，在使用模式沒什麼變化的情況下，就沒有辦法創造更大的需求，因此每年只以非常穩定模式成長。這時候，英特爾警覺到不要單單做一個CPU的供應商，所以在2005年的時候，現任的CEO將公司改組，在我們內部稱作是Intel 3.0，那是一個平台化的概念，需要的是一種end-to-end solution(一條龍的服務)，這是說預先幫使用者想好使用時的問題，讓使用者不會有很多麻煩，讓產品更容易被客人接受，進而提高銷售量。例如TOYOTA的賣車服務，從客人還沒買車、進門看車、交車、進場維修、一直到車子報廢，然後再到下一部車，它都可以提供服務。平台化服務就是這種end-to-end solution，能夠做得最好的公司，就最有勝出的機會。
接下來談到國際生態鏈，也就是從工廠到市場的生態鏈在國際分工如何被切割。Silicon Engineering(晶片工程)是以矽為主要材質而發展的晶片技術，絕大多數掌握在歐美、日本等先進國家手中，Standard Technology所謂的「標準」涉及到國際政治，每一個標準都是龐大的利益來源，國家之間、政府之間、制定標準的機構之間都在競爭，標準是另外一種形式的貿易壁壘，例如中國大陸對於無線上網制定了一個標準，目的是扶植自己的產業，後來經過協商談判，最後讓國內、國際兩套標準並存，只好用市場機制來決定一切。「標準」是政府之間角力的場合所在，也許是作為扶植國內產業的策略，也許是作為國際談判的籌碼，都有可能。在英特爾，「標準」的制訂基本上是在美國國內進行。然後是Solution Development(解決方案開發)，solution就是當元件遵循國際標準製造出來之後，把元件構成一個可使用的產品或可運作的系統，這個部份有些在美國做，有些則是在國外做。接著就是外圍市場端的行銷工作，然後就看到產品了。Silicon Engineering(晶片工程)在美國做；Solution Development(解決方案開發)在亞洲做，亞洲是最大的製造中心，設計研發在台灣、製造生產在中國大陸；Government Regulatory(政府管制)在每個國家發生；市場行銷則在歐洲、亞洲、美洲發生；至於最後的實際銷售，也發生在各個國家。這是整個產業從技術最上游、一直到市場行銷跟業務的整個流程，以及不同地理區域的切割。
我跟各位的報告是先從產業趨勢，再談到英特爾公司，最後談到個人情況，也就是希望從macro(宏觀)一直講到micro(微觀)，所以現在談的是英特爾的管理方式。首先它的官方語言是英文。此外英特爾利用許多不一樣的管理工具。目標管理是管理學常用的管理方式，這是說經過大家的溝通來訂定一個目標，做到幾成的話給多少分，而不是由主管依個人喜好來做評判。ranking and rating是計算年度考績非常非常統計概念的管理方式，所謂的ranking是指同樣性質的人通通擺在一個群組裡面，例如擦地板的跟擦地板的比，擦窗戶的跟擦窗戶的比等等；所謂rating是指分類以後再比排名，相同性質的互相比較，這樣才公平。我們這張工作證背後，印有英特爾規範員工的六大價值，第一個是顧客至上、顧客導向(customer-orientation)；第二個是紀律(discipline)，這就好像軍隊一樣，很少有公司把這個放在價值裡頭；第三個是品質(quality)；第四個是冒險(risk-taking)，這並不是隨便的冒險，而是鼓勵員工冒險創新，很多事情跟別人稍微做得不太一樣，但是這個風險是一種被通知的風險(informed risk)，也就是與上司討論過後所決定的風險，而不是自己隨便冒險；第五個是great place to work，這有兩種解讀方式，一種是解釋為很好、很快樂的工作環境，另一種則是說，如果你很喜歡工作的話，it’s a great place；最後一個是結果導向(result-orientation)，很多公司都有這一點。One-on-one Policy是說，如果你覺得需要跟公司裡的主管或任何人談一談，可以發出一對一討論事情的請求。Open-door Policy是英特爾一項有趣的管理工具，當你覺得遭受到不平待遇時，例如認為同事的處理方式不妥，或者把意見反映給主管卻未被採納，而有損公司或是個人利益的時候，你可以跟人事法務(H.R. Legal)部門提出open-door的要求，它會以公正第三人的身分介入調查是否屬實。接著談到Constructive Confrontation(建設性的對質)，亞洲人(尤其是華籍員工)通常不會與人對質，更不用說被質問之後還擊，但這有時候會吃虧，我們常常開玩笑說公司裡有幾種人：第一等人是又會說又會做的人；第二等人是不太會做可是很會講，有時候覺得公司這種人還蠻多的；第三等人是你會做但是你不會講，台灣的員工比較會這樣，中國大陸的員工就不會這樣，我要鼓勵大家，多說一點沒關係，因為非過正不足以矯往；至於第四等人就是不會做又不會說。所以我們要學會多說一點，但是confront也是有技巧的，重點就在於要有建設性。另外談到Disagree and Commit，就算不同意也要照做，這是英特爾的獨特文化。最後是2-in-a-box，現在已經比較不用了，這一方面有互補的好處，當一個「頭」不見時，另一個可以馬上補上，就不會影響整體工作，但是角色分工權責不明也是常有的，這就像法國的左右共治，好的時候很好，不好的時候就很糟糕。剛剛這些，就是英特爾的文化。
個人能力的培養
最後講到比較個人的層次。相信很多同學都看過Jim Collins最近一本蠻有名的作品：《從A到A+》(from Good to Great)。書裡頭提到任何公司能夠從好到更好的基礎在於「人」，我們現在談到的是個人的狀況，要如何從好到更好。Jim Collins關於「人」的架構上，好的人才有五個等級，說明了如何在學術基礎上面，加上技藝的學習和經驗的累積，而能夠慢慢地往上移動。這差不多也在解釋組織裡面每一層經理人應有的能力和角色，讓我們知道如何一方面提升自我，一方面代表所屬的組織，創造出自我與組織雙贏的效果。
最後是我的一些結論與建議。首先everything Global，所有東西快速地數位化，加上網際網路的蓬勃發展，世界以無疆界的方式存在，不再受到傳統地理區域的限制，競爭都是國際化的，台大學生畢業後，在亞洲區、在全球，都是在和世界各地人才競爭。其次是剛剛提過的數位化(Digitalization)。再來是人的移動性(Mobility)提高，由於通訊方式的急遽改變，所以人的移動性提高了，各位要去思考在此地有用的技能是否到了別處還能用，例如想到美國唸書和工作，就要考慮自己的技能是否符合美國市場的需求，在一個地方很好，在別的地方可能變得沒有價值，所以要考慮自己的教育背景、語言能力、專業技術，是否能讓你在世界各地移動過程中還吃得飽。最後是整合，整合的力量實在很強，很多新時代年輕人的整合能力很強，把很多技術、經驗、興趣、嗜好，可能很多傳統認為沒價值的東西，透過整合的方式，在現代多元文化社會中找到利基，也就是找到被欣賞、甚至被需求的地位，這甚至可以大到完全做出區隔，而受到肯定和歡迎。
如果各位對於國際競爭或涉外事務有興趣的話，就必須打好自己的基礎，我有幾點提供給大家做參考。首先是如何去分辨雜訊和訊息(identify noise and signal)，因為現代社會的資訊太多了，如何過濾出有用的訊號是很重要的。其次是SWOT分析，要知道自己的長處和短處在哪裡，才能夠利用自己的利基。記得在台大時，我參加國際法實例研習社，就在地下室打乒乓球那裡旁邊；同時擔任傑塞普模擬國際法庭辯論賽的學校代表隊。那時候法律系舉辦代表隊選拔，又沒有系別限制，所以就報名參加，選上之後擔任台大代表隊出去比賽，打贏之後變成台灣代表隊到美國比賽，這就志在參加、不在得獎了！但是這個過程讓我練習如何defend、如何argue，特別是運用外國語言。在唸書時參加這個活動給了我非常好的訓練，所以再來談到要加強articulation(簡潔)和justification(合理化)的能力，justify好像翻譯做合理化，事實上我覺得不是很貼切，它的意思是舉出很多例證、把理由講得很重要以達到支持某個主張的目的，而這個手段就是justification；另一個是articulation，這是說如何把複雜的東西言簡意賅、三言兩語就講到，可以把話講得比較漂亮，有時候當思考模式、使用的語言不是自己母語時，可以多加練習，剛加入英特爾時最害怕就是跟印度人開會，因為他們使用英語的能力比台灣學生強很多，不過語言並不是什麼了不起的東西，慢慢磨練就熟能生巧。另外是剛剛提過的整合能力。最後，「精神」是很重要的，Can-do Spirit就是說任何事都要覺得可以做到，不管能力如何，很多時候是態度決定一切，這是我親身的經驗，凡事持著正面積極的態度，都認為可以試試看，然後大家討論看看、想辦法來達成這件事情，這就是Can-do Spirit。
我的報告只是把這些年的觀察提供給大家做一個參考，我個人主要關心的是國際企業的營運和一些涉外領域，不管各位未來想在任何領域發展，希望能夠提供各位一點點思考，也歡迎有任何問題多多交流。（當日演講的精彩投影片，請按此下載）
Q：請問學長進入這家公司第一個遇到的、或是記憶最深刻的建設性對質為何？
A：我進入公司之後，發現它的英文縮寫特別多，像是什麼FTF、ACT、TAE等等，因公司太久、員工太多而存在很多很多資訊，而且資訊分散在各地，所以我所碰到最大的挑戰在於資料量非常大，連資料都沒辦法吸收了，更不用說整理和有所貢獻。不過一開始不太有人會和新人confront，因為新人有一段學習期，有權利不懂、不懂可以問，那段時間的壓力比較大，不過倒是沒有什麼真的對質confront。
Q：在這樣一個大的公司裡，上面有你的上司、下面有你領導的人，當你的理念與上面衝突時，如何調適自己的想法，讓理念不會衝突，讓自己能夠適應然後包容？
A：我常常說，像我這樣的人是最沒有價值的，因為上面的人職位很大，我的老闆是亞太總經理，下面有兩個階層。一方面我不夠大到什麼都知道、或者什麼都有決定權，但是另一方面又遠離日常執行的工作有一段距離了。所以在現在這個工作兩年半以來，我一直思考如何維持自己持續存在的價值。當上下之間有衝突時，通常我們公司的文化已經形塑成執行力非常強，好像軍隊一樣，大方向從最上頭到最下頭不太會有太大偏差，所以有客人曾經講過，我們公司很了不起，張三、李四、阿貓、阿狗到我們公司都講一樣的話，基本上公司大方向在沒有偏差的情況下，再來就是執行的細節的問題了，而細節是可以變更跟討論的，那就必須建設性的對質(constructive confront)，如果大家覺得你有道理就照你的做，否則的話，你就要Disagree and Commit。
Q：學長好！我是公行組碩一的光廷，學長當初唸政治學系的時候，是否想過到英特爾這種商業界來工作，如果有的話，當時做了怎樣的規劃或能力上的準備？如果沒有設想過的話，請問您是用怎樣的方式，能夠在這麼短的時間有這麼好的成就？這是第一個問題，第二個問題是，根據學長您個人的能力還有對未來產業發展趨勢的評估，你覺得我們這一代要進入市場的時候，需要具備怎樣的優勢？還有需要做怎樣的準備？
A：光廷你的問題很好。當我在學校唸書時，大部分同學都在準備繼續升學，考研究所的或是出國留學的女同學很多，男生如果沒有考研究所的就先去當兵，回來再看要出國還是考研究所，只有我考完試到畢業典禮中間就去上班，所以當初在學校就很清楚自己要幹嘛。大三還大四的時候有一門課「國際關係英文」，石老師和明老師開的，我對那個課很有興趣，講講話就好、沒什麼書、很好玩，明老師當時就問我有沒有興趣到外交部去，明老師覺得我很適合做這個工作，那個時候我有經過一段時間的思考和研究，去了解外交工作的狀況和性質，後來還是決定到民間企業工作，所以我大四就很清楚這件事情。
至於到英特爾來是不小心的，我先前的工作在一個叫做誠洲電子的台灣廠商，它是做顯示器的，誠洲把我派到歐洲，，在鹿特丹和巴黎分別大概待了一年多，後來回台灣之後，誠洲營運狀況不是很理想，業界朋友問我要不要到英特爾去，我完全沒有計畫要進這家公司，當機會來的時候，就進去了。但是我要分享的是，你必須要打造一些foundation去創造這個機會，而且當機會來的時候才能夠抓得住，對我來說，這個基礎在於我跟業界的朋友大家也都保持不錯的關係，大家也都覺得我也許能夠做某些事情，所以當有缺的時候他們就想到我，為了開了一扇門，我過去在學校的訓練、參加社團的經驗、派到歐洲去的管理經驗等等，都給了我一些foundation，讓我可以在這上面繼續往上蓋，加上運氣不錯，就變成今天這樣子。
給各位的建議就是說，給別人一個負責而正面積極的態度，是我和現在業界朋友聊起來，可能是年輕人比較欠缺的東西，現在年輕人多了很多我們這一代沒有的東西，創造啟發能力比我們強很多，對於自己的主張看法也比較有自信，但是有時候碰一下就不見了，沒辦法徹頭徹尾，在商業社會裡面這很傷credibility，以後很難持續下去。大家都具備了很好的good，但要如何達到great呢？這中間的差距在於是否有責任感以及正面積極的can-do精神，怎樣有一點點不同，我覺得是在這裡。
Q：王學長你好！各位老師、各位同學大家好！我是國關二的郭易凡。學長有提到foundation的問題，請問學長認為學識比較重要，還是職場經驗比較重要？還有第二個問題就是，學長剛剛提到Intel value裡面有紀律(discipline)，但是在電子產業裡面好像創造力和活潑性比較重要，那麼紀律和這兩者之間會不會有所衝突？
A：我認為只要是有價值、符合你未來規劃的經驗都是好的，主要是看你長期想要做的發展，當然也不是一陳不變啦！我們說男怕入錯行，其實男女都怕入錯行，選對產業、進對公司、跟對老闆，是三件很重要的事情。假設你的目的地是高雄，如果你先跑去基隆，可能比較不太有效率，所以你的高雄在哪裡你要先想好，假始你的高雄確定了，中間小繞去南投玩一下也沒關係啊，但是一旦繞太遠、差太多，當你要再繞回來，你就要花相對多的時間，所以要儘早確認你的高雄在哪裡，而且那是要符合你興趣的，沒興趣的事情那會做得很辛苦，所以依照你的興趣，把你的高雄選出來，至於你要走北一高、北二高還是要坐高鐵，那都沒有關係啊，所以要不要唸研究所，我想那要看你要去的高雄在哪裡。
至於紀律跟創意，我覺得完全沒有衝突。我們講的紀律是一種做事情的態度跟原則，這並不影響你在發揮創意的過程中受到太大的拘束，當然這中間或許有某些灰色的地帶。例如說重創意的軟體公司，它可能對於上班時間員工穿著不太管，這個在他們公司就不是什麼紀律的問題，但如果是銀行行員，開門時沒有坐在櫃檯上就不行的，所以在那樣的場合裡面就沒辦法允許這樣的紀律。所以紀律跟創意基本上不相違背，但是應用程度的限制在不同場合是不一樣的。舉我們公司紀律的例子來講的話，我們非常重視執行的紀律和道德的紀律，我們叫做code of conduct(行為準則)，告訴我們在遇到利益或價值衝突時，例如內線交易等等，如何拿捏分寸，我們公司在上面有白紙黑字寫的非常清楚，什麼東西可以做、什麼東西不能做、擔任什麼職務不能在外面兼職等等，非常非常清楚，違反了code of conduct公司會處理；另一種是利益衝突(conflict of interest)，例如球員兼裁判就是一種利益衝突，這個時候也要避開，這一點在我們公司也是有非常清楚的規定。我想一般其他公司的話，就是道德層次跟法律層次，有的公司有規定，有的公司沒有規定，但是以一般普世價值來講的話，我們大概也知道界線，公司就規範在道德的這一塊，因為到了法律層次的時候，就會有法律來處理。
Q：我是碩二的張珈健，學長你好！我關心的方向和剛剛同學關心的好像有點不一樣。我的問題大概可以分為三個部份。第一個問題是說，英特爾在佈局上，我們知道像研發這種最高階的技術當然還是在美國本土，那關於新加坡、中國大陸和台灣，在英特爾的佈局裡，這三個負責製造的地方有沒有更細緻的分工。第二個問題就是說，這些分工有沒有考量到當地政府執行效能、政府效率或是政策等等因素？第三個問題就是我們大家比較關心的，兩岸目前的局勢，是不是真的有影響到英特爾在國際佈局上面的策略？
A：珈健這個問題很大，我嘗試來回答一下，但不代表本公司立場。先回答第一個問題，新加坡、中國大陸和台灣這三個國家來說，我們分成兩個部份，一個是內需市場、一個是它在國際分工體系裡面所扮演的角色。內需市場的話，中國大陸的內需市場相當大，它的人口、經濟實力、對於電腦的需求、全球資金的投入、所需的基礎建設，沒有疑問，從內需市場角度來講，中國大陸是一個對於英特爾非常重要的、在全世界應該算是最重要的市場，相較於台灣跟新加坡，它的市場規模是數以百倍、千倍計，所以從英特爾產品賣出(sell out)的角度來看，中國大陸非常非常重要，我們投入了相當多的市場資源在裡面做開發，希望能夠有更多銷售成長。
但是反過來，英特爾本身是一個賣晶片的公司，以產品研發、製造生產、到完整產品的角度來看的話，這三個國家，我認為最重要的是台灣。因為目前全球大概有80%上下的不同資訊產品項目是台灣廠商做的，made in China by Taiwanese，很大部分的研發資源、團隊、公司營運的重心跟最高管理階層都還是在台灣，就各位看到的這些上市的電子公司等等，所以從產品研發、生產製造的角度來說，英特爾非常需要靠台灣在整個生態鏈裡面扮演好他的角色，最後才會在市場上看到產品，在這樣的角度來看，台灣的排名是第一。
接下來就剩新加坡了，新加坡這幾年我們說空洞化，從IT的角度來看，空洞化的速度上面是相對快的。1960或70出生的人不會講華文的很多，因為當時他們覺得會講英文，賺的錢就夠了，所有西方世界到亞洲來一定要經過新加坡，但現在不是了，現在不會講華語的新加坡人，可以用悲慘兩個字形容，因為看起來就像華人，所以新加坡政府就鼓勵學華語。這大概是新加坡的情況。雖然目前非常多跨國企業的亞洲總部，但很多都已經直接移到上海去，但是這個政府非常有彈性，新加坡人自己也承認他們很怕輸，他們政府也很怕輸，所以政策因應局勢的彈性非常大，這可能跟他們的文化與政體有點關係。
再來看第二個問題，在國際競爭之下政府扮演什麼樣的角色。有時候身為一個台灣籍的員工會有些感嘆，因為台灣政府在這方面做得比較少一點，我們比較花多一點時間在自己家裡面，外面的世界打得怎麼樣，我們比較沒有花那麼多精神在上面，在施政、政策和教育培養大學人才時，我覺得這中間都沒有什麼連結性，導致我們都要自求多福、各憑本事，但其他有些政府是透過政策、補助、施政方向來讓整體學生的競爭力、國家競爭力提升，我們的政府在人才端這方面不是那麼的重視；至於招商的話，從政府和國際企業的互動來講，台灣是非常歡迎外商，但是卻沒有具體的措施，新加坡是非常歡迎又有具體的措施，中國大陸則不是那麼歡迎，因為反正大家都要來嘛，來了就是按照他的遊戲規則來玩，但是改革開放後她文明的速度也非常快速，也了解到不能關著門幹，開始思考怎樣把自己國際地位進一步提升，因為她是土地、人口、資源都相對眾多的大國，再加上全世界投資進去，既有錢又有人很好辦事情，所以他們的主導力量比新加坡和台灣的政府要強多了，但效率上面就不一定。台灣政府只是說很歡迎很歡迎，但是協調整合相較於新加坡還有一些努力空間，這是我小小的觀察。
兩岸的情勢的確是有些敏感，特別在IT業界，台灣跟中國大陸非常親密，這影響到全球整個資訊產業的動態和生態。台灣只要大地震，全球IT產品供貨是可以斷貨的，像921就斷掉三個禮拜，所以這中間的確是有影響。包括在處理組織的問題時，都要小心避開中國跟台灣的問題，我們不用這樣的國家名稱做分類，反而用職務的功能來做切割，比較不會牽涉到這個敏感度，基本上公司也不允許在上班時間講這些與業務無關的事情，所以同事的相處就還OK。對於兩岸局勢，我大概是審慎樂觀吧，並不是那麼悲觀，但要說樂觀的話，我還是比較審慎一點。
Q：學長想請教一下，剛剛你談到「整合」問題，我還蠻有興趣的。就你的工作管理經驗當中，怎樣去培養更多的英雄來幫你做事？我發現大部分台大法學院這邊的學生，比較愛自己當英雄，所以到外面組織工作的時候，常常會被文化幫、政大幫的夾殺。就你的管理經驗，這方面要怎麼克服？謝謝！
A：有道理。很多經理人是運用很傳統的「點對點」的管理模式，上司掌握下屬的所有資訊，而掌握資訊就掌握權力，他們一方面不讓你知道從上面下來的資訊，一方面也不跟上頭講你的豐功偉業，做的好都是自己的功勞，做不好都是下屬的責任。但是在知識經濟的時代，這種管理方式已經帶不太通了，很容易離心離德，人家就散掉了。所以我個人哲學就是我的透明度很高，我下頭做什麼很棒的事情，我一定讓我的老闆認識他，唯有這樣才可以不斷地激勵自己、不斷地進步；但如果有一天被下面的人趕過，你也要有那個心態去接受啊，不一定每個人都要豐功偉業都要當英雄，而且適才適所，有些人很喜歡一直做沒關係，有些人想要和家庭取得平衡，所以其實價值是蠻多元的，不一定每個人都非出頭不可。所以我個人的哲學就是說，身為一個經理人，我期許自己不要有太多自己的agenda、維持高的透明度，一方面讓我的員工除了在薪資上面能夠得到應有的報酬，另外他的成就感也很多來自於上頭能夠看到他做的事情，而且我的團隊應徵新人的interview，都是大家都說好的人才應徵進來，而不是我說他好才應徵進來。
Q：簡單問一個問題，學長好！我是公行碩二的陳昱舟。學長剛剛提到您在未畢業的時候就開始工作了。很多企業都有提供類似intern的工作，不知道像學長的公司有沒有提供這樣的工作？像這樣intern的工作對於將來，不管是能力的培養，或者在interview時是否有加分的作用？順便問一下，政治學系的學弟妹有沒有這樣的機會。
A：intern的工作我認為是非常有價值。只要是人的組織，不管是公家機關或是民間企業，如果透過intern這樣的正當管道，能夠讓你儘早進入一個未來會進入的環境，去接觸不同年紀、不同背景的人，我以前也做過，這是相當有幫助的，因為學生身分相對單純，在學校裡面，多樣性受到一些限制。至於英特爾有沒有intern，應該是有吧，但要求的背景條件我就不太確定了，這個部分我回去和人事單位了解一下，我回去馬上會去了解，只要有這樣的機會我就讓系辦知道。
